三菱商事は商社不要論を乗り越え、2023年に商社初の純利益1兆円を達成しました。

成功の背景には、トレーディングで築いた信頼関係を活かした事業投資モデルへの転換と、資源バブル崩壊後に育てた非資源分野の強化があります。

本記事を読めば、三菱商事の成功要因と、一般企業でも応用できるビジネス戦略の本質が理解できます。

自社のビジネス戦略や市場ポジショニングの見直しを検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、戦略的なマーケティング施策の立案から実行、効果検証まで包括的にサポートしております。

三菱商事のような戦略転換は大企業だけのものではありません。

中小企業でも実現可能な成長戦略を一緒に考えます。

三菱商事が成功した理由

三菱商事の成功には、時代の変化に合わせた柔軟な戦略転換があります。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

「商社不要論」を乗り越えて事業投資モデルに転換

1980年代の商社不要論を乗り越えるため、仲介業から事業投資モデルへ転換しました。

高度経済成長期を経て、メーカーが自社で原材料調達や販売網を構築し始めたため、商社の仲介機能が不要になりつつありました。

ユニクロのように、自社製品を自前の小売店で販売し、オリジナル商品の開発も自社で行う企業が増えたのです。

これにより、間をつないでいた商社は「中抜き」にあってしまいました。

この逆風の中で三菱商事が選んだ道は、以下の通りです。

仲介手数料で稼ぐモデルから、企業経営で稼ぐモデルへ大転換しました。

2000年代には仲介事業の枠を超え、事業そのものの運営に積極的に乗り出しました。

資源バブル崩壊後に非資源分野を10年育てた

2016年3月期に創業以来初の赤字1,493億円を計上した後、非資源分野を育成しました。

資源価格の暴落により、資源ビジネスで巨額の減損を計上したのが原因です。

これは三菱商事にとって戦後最悪の赤字であり、資源依存の経営モデルの限界を示していました。

この苦境を受けて取った施策は以下の通りです。

施策	内容
ローソン子会社化	2017年に1,440億円で出資比率50.1%に
生活密着型事業への投資	市況に左右されにくい収益基盤を構築
非資源分野の強化	資源偏重の経営から脱却

ローソン子会社化は、配当や利益の取り込みだけでなく、三菱商事が起死回生をかける象徴的案件でもありました。

当時の垣内社長は「ローソンのためには何でもやれ」と大号令をかけ、全社あげてのローソン支援体制を敷きました。

約10年かけて育てた非資源分野が、後の1兆円達成の土台となりました。

2023年に商社初の純利益1兆円を達成

2023年3月期に純利益1兆1,806億円を達成し、商社初の1兆円超えを実現しました。

三井物産が先に1兆円を超えましたが、三菱商事がそれを上回る利益を達成し、2年連続で商社首位を維持しました。

中西社長は「資源高の追い風もあり、初めて1兆円に到達できた好決算だ」と述べる一方、好業績に浮かれることなく企業価値の向上に努めると強調しました。

この快挙を支えた要因は以下の通りです。

著名投資家のウォーレン・バフェット氏も、三菱商事など5大総合商社の株価の割安さと、独自のビジネスモデルに支えられた中長期的な成長性を評価しています。

業績の安定性と成長性を両立させる事業構造が、商社初の快挙を実現させました。

市場環境の変化に柔軟に対応できる事業構造を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、企業の強みを活かした戦略立案から、新規事業開発、既存事業の見直しまで包括的にサポートしております。

環境変化に強いビジネスモデルの構築を一緒に考えます。

三菱商事が創業期から続けてきたこと

三菱商事には、創業期から現在まで変わらず続けてきた基盤があります。

これらの基盤が、後の事業投資モデルへの転換を支えました。

トレーディングで世界中に信頼関係を築く

トレーディングを通じて世界中のサプライヤーとバイヤーを結び、信頼関係を構築してきました。

三菱商事の起源は貿易です。

1950年代から1980年代まで、輸出入や中間流通といったトレーディング事業が中心でした。

市場の変化や顧客のニーズに対応するため、国境を越えてサプライヤーとバイヤーを結ぶ仲介役として幅広い産業を下支えしてきました。

この時代に築いた信頼関係が、後の事業投資で活きてきます。

トレーディングで広げてきたネットワークをもとに、製造のサプライチェーンに入り込み、投資・経営を行うようになりました。

川上から川下まで一気通貫でサプライチェーンを押さえる

川上の原料調達から川中の製造・加工、川下の販売・流通まで一気通貫でカバーしています。

トレーディングは川上・川中・川下のすべてで行っており、バリューチェーン全体をカバーする中で付加価値を提供しています。

具体的には以下の通りです。

フェーズ	三菱商事の役割
川上（原料調達）	世界中から原材料を安定調達
川中（製造・加工）	生産体制の構築・品質管理
川下（販売・流通）	安全な輸送経路の確保・販売網の提供

例えば養殖鮭鱒事業では、2011年に南米チリで養殖事業を開始し、その後ノルウェーの企業を完全子会社化しました。

生産・加工・販売にわたるグローバルなサプライチェーンを構築し、年間生産量18万トンの規模まで拡大しました。

一気通貫でサプライチェーンを押さえることで、各段階でのシナジーを最大化しています。

顧客との長期的な信頼関係を構築し、一貫性のある価値提供を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、戦略設計から実行、効果測定まで一気通貫でサポートしております。

単発の施策ではなく、継続的に成果を生み出す仕組みづくりを支援します。

三菱商事が成熟期に挑戦したこと

三菱商事は成熟期に入っても、新たな挑戦を続けることで競争力を維持しています。

時代に合わせた大胆な戦略転換が、継続的な成長を支えています。

1990年代に仲介業から企業経営者への転換を決断

1990年代に仲介業から一歩踏み出し、企業経営者への転換を決断しました。

商社不要論が唱えられる中、従来の仲介役という枠を超えた事業モデルに活路を求めました。

具体的な転換内容は以下の通りです。

2000年代に入ると、産業界全体のバリューチェーンの力学が変化しました。

仲介という事業モデルそのものの変換が求められるようになり、三菱商事は約1,700社のグループ会社に出資しています。

構想力・実行力・倫理観を持った経営人材になることを大きな目標として掲げました。

2017年にローソンを1,440億円で子会社化

2017年にローソンを1,440億円で子会社化し、出資比率を50.1%に引き上げました。

当時の背景には、三菱商事が2016年3月期に戦後最悪の赤字1,493億円を計上したことがあります。

一方でローソンは業績好調で、営業利益725億円の過去最高益を記録していました。

企業	2016年前後の状況
三菱商事	戦後最悪の赤字1,493億円を計上
ローソン	営業利益725億円の過去最高益

TOBに1,440億円を投じたローソン子会社化は、配当や利益の取り込みだけでなく、三菱商事が起死回生をかける象徴的案件でもありました。

当時の垣内社長は「ローソンのためには何でもやれ」と大号令をかけ、以下の支援を実施しました。

生活に密着した事業への投資で、市況に左右されにくい収益基盤を構築しました。

2024年にKDDIと共同経営に切り替えた戦略

2024年にKDDIとの共同経営に切り替え、ローソンを非上場化しました。

三菱商事単独での企業価値向上に限界を感じたためです。

中西社長は「三菱商事だけではローソンの企業価値を上げるのには限界がある」と認め、「グループとしても食品デリバリーなどの機能追加をしてきたが、これ以上追加でサポートできるか悩んでいた」と明かしました。

ローソンは店舗数だけでなく日販でも2021年にファミリーマートに抜かれ、業界3位が定位置となっていました。

そこで選んだのが、KDDIとの共同経営です。

三菱商事とKDDIは2019年から足掛け5年ほどローソンの企業価値向上に向けた議論を重ねてきました。

その信頼関係の中で、KDDIに「ローソンにコミットしよう」と思ってもらえたのです。

単独では限界を感じたときに、適切なパートナーと組む判断ができるのも、三菱商事の強みと言えます。

既存事業の見直しや、新たなパートナーとの協業を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、事業の課題分析から、最適なパートナー選定、協業戦略の立案まで包括的にサポートしております。

単独では難しい課題も、適切な協業で突破できる可能性があります。

三菱商事のビジネスモデルと収益の仕組み

三菱商事の収益モデルは、一般的な企業とは大きく異なる独自の仕組みです。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

何も作らないのに1,700社を経営する事業投資モデル

三菱商事は自社で製品を作らずに、約1,700社のグループ会社を経営しています。

これは一般的な製造業とは全く異なるビジネスモデルです。

三菱商事の事業投資の特徴は以下の通りです。

例えばコンビニのローソンでは、三菱商事出身の経営者が社長として派遣されています。

ファミリーマートを経営する伊藤忠商事、ローソンを経営する三菱商事という構図です。

PEファンドが短中期的な企業価値向上とIPO・売却によるファイナンシャルリターンを主目的とするのに対し、商社の事業投資は長期的な事業シナジーの創出を重視します。

単なる投資家ではなく、投資先企業の経営に深く関与し、価値を高めていくのが三菱商事の特徴です。

投資先の利益が「自社の利益」になる取り込み利益の仕組み

投資先企業の利益の一部を、会計上では自社の利益としてカウントできる仕組みがあります。

これを「取り込み利益」と呼びます。

取り込み利益の計算方法は以下の通りです。

要素	説明
投資先企業の純利益	出資先企業が稼いだ利益
出資比率	三菱商事が保有している株式の割合
取り込み利益	純利益 × 出資比率 = 三菱商事の利益

具体例を見てみましょう。

キャンディやグミでおなじみのカンロ株式会社の場合です。

三菱商事はカンロの株式を27.77%保有しており、カンロの純利益は約5億円でした。

三菱商事の取り込み利益 = 5億円 × 27.77% = 約1億3,900万円となります。

これを約1,700社分積み上げると、何も作らずに巨額の利益を生み出すことができるのです。

加えて、以下の収益も得られます。

投資先が成長すればするほど、三菱商事の利益も増える仕組みです。

複数の収益源を持ち、リスク分散しながら安定成長を目指されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、単一の収益源に依存しない事業構造の設計から、新規収益源の開拓まで包括的にサポートしております。

持続可能な成長モデルの構築を一緒に考えます。

「経営人材」を育てて投資先の価値を高める

単なる投資家ではなく、経営人材を派遣して投資先の価値を高める戦略です。

三菱商事は約1,700社のグループ会社に対し、構想力・実行力・倫理観を持った経営人材を派遣しています。

PEファンドとの違いは以下の通りです。

項目	PEファンド	三菱商事
目的	短中期的な企業価値向上とIPO・売却	長期的な事業シナジーの創出
関与	財務的支援が中心	経営人材の派遣と事業支援
期間	3〜5年程度	長期的（10年以上）

例えばローソンでは、三菱商事出身の竹増貞信氏が社長に就任し、以下の施策を実行しました。

ただお金を出すだけでなく、人を派遣して実際にオペレーションを回すことで、投資先の価値を高めています。

一般企業でも応用できる考え方があります。

自社の強みやノウハウを提供し、取引先やパートナー企業の成長を支援することで、Win-Winの関係を構築できます。

相手の成功が自社の成功につながるという考え方が重要です。

自社の事業戦略やマーケティング施策の見直しを検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、バリューチェーン全体を見渡した戦略立案から、パートナー企業との協業体制の構築まで包括的にサポートしております。

三菱商事のような大企業だけでなく、中小企業でも応用できる成長戦略を一緒に考えます。

三菱商事の成長を支えた施策

三菱商事の成長を支えたのは、計算された戦略的な施策です。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

トレーディングで関係を作り事業投資に繋げる

トレーディングで築いた信頼関係を、事業投資に繋げる戦略です。

三菱商事の事業投資は、いきなり始まったものではありません。

1950年代から1980年代まで、トレーディング事業を通じて世界中の企業と取引実績を積み重ねてきた背景があります。

この時代に築いた関係性が、後の事業投資の成功を支えています。

例えば養殖鮭鱒事業では、まず鮭鱒のトレーディングを行い、市場の需要拡大を確認しました。

そのデータをもとに、2011年に南米チリで養殖事業への投資を決断しました。

トレーディングで得た市場知見や顧客との関係性が、事業投資の成功確率を高めているのです。

フェーズ	内容	効果
トレーディング期	取引を通じて信頼関係を構築	顧客ニーズの深い理解
投資検討期	市場データと関係性をもとに判断	投資リスクの低減
投資実行期	経営人材を派遣して価値向上	高い投資リターン

一般企業でも応用できる考え方があります。

いきなり大きな提案をするのではなく、小さな取引から始めて信頼関係を構築することが重要です。

信頼関係があるからこそ、大きな投資や提案が受け入れられるのです。

資源と非資源のバランスでリスクを分散

資源と非資源のバランスを取ることで、市場環境の変化に強い事業構造を実現しています。

三菱商事は2016年3月期に資源バブル崩壊で戦後最悪の赤字1,493億円を計上した経験から学びました。

この苦境を受けて、資源分野の資産を増やさず、非資源分野の資産を拡大する方針を打ち出しました。

具体的には以下の通りです。

この戦略の効果は、2023年3月期の純利益1兆1,806億円達成で証明されました。

資源価格高騰の恩恵を受けつつ、育成してきた非資源分野が安定収益を生み出したのです。

市場環境	資源分野	非資源分野	全体への影響
資源価格高騰時	大きく貢献	安定収益	利益最大化
資源価格下落時	減益	安定収益	損失を吸収

どんな市場環境でも一定の収益を確保できる体制が整いました。

一般企業でも応用できる考え方があります。

単一の収益源に依存せず、複数の事業や商品で収益を分散することが重要です。

一つがダメでも他でカバーできる事業構造を作ることで、持続的な成長が可能になります。

収益源の多様化やリスク分散戦略を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、既存事業の強化と新規事業の立ち上げを両立させる戦略設計から、実行支援まで包括的にサポートしております。

市場環境の変化に強い事業ポートフォリオの構築を一緒に考えます。

三菱商事に関するよくある質問

三菱商事について、よく聞かれる質問にお答えします。

それぞれ詳しく見ていきましょう。

三菱商事が儲かる理由を簡単に言うと？

約1,700社の投資先企業の利益を、自社の利益として取り込める仕組みがあるからです。

三菱商事は自社で製品を作りません。

その代わりに、世界中の企業に投資し、経営人材を派遣して価値を高めることで収益を得ています。

仕組みを簡単に説明すると以下の通りです。

例えばカンロ株式会社の場合、純利益5億円 × 出資比率27.77% = 約1億3,900万円が三菱商事の利益になります。

これを1,700社分積み上げると、2023年3月期に純利益1兆1,806億円を達成できたのです。

何も作らなくても、投資先が成長すれば自社も成長する仕組みです。

他の総合商社（伊藤忠・三井物産等）との違いは？

資源と非資源のバランスが取れている点が、他の商社との大きな違いです。

5大商社それぞれに特徴があります。

商社	特徴	強み
三菱商事	資源・非資源のバランス型	総合力、LNG事業
伊藤忠商事	非資源特化（約8割）	繊維、食品、中国ビジネス
三井物産	資源分野に強み	鉄鉱石、原油
住友商事	メディア・インフラ	ケーブルテレビ、通信
丸紅	穀物、電力	食料、インフラ

三菱商事の強みは、どんな市場環境でも一定の収益を確保できる点です。

資源価格が高騰すれば大きく稼ぎ、下落しても非資源分野が支える構造になっています。

さらに、約1,700社という投資先の圧倒的な規模も他社を上回っています。

伊藤忠商事が「非資源No.1商社」を掲げるのに対し、三菱商事は「総合力の三菱」として資源・非資源の両方で強みを持ちます。

2023年3月期には商社初の純利益1兆円超えを達成し、2年連続で商社首位を維持しました。

一般企業でも真似できる考え方はある？

バリューチェーン全体を見渡す視点と、長期的なパートナーシップは真似できます。

三菱商事の戦略には、中小企業でも応用できる本質的な考え方があります。

例えば製造業なら、原材料調達先との長期契約、物流パートナーとの協業強化、販売チャネルの多様化などが考えられます。

サービス業なら、企画から提供、アフターフォローまで一貫したサービス設計が重要です。

三菱商事の戦略	一般企業での応用
約1,700社に投資	複数の取引先・パートナーと協業
経営人材を派遣	自社のノウハウを提供して相手を支援
資源・非資源のバランス	複数の収益源を持つ
トレーディングから投資へ	小さな取引から信頼関係を構築

投資先の規模は違っても、考え方の本質は同じです。

相手の成功が自社の成功につながるという視点を持つことが重要です。

自社のビジネスモデルの見直しや、新たな成長戦略の立案を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、三菱商事のような大企業の成功事例を、中小企業でも実践可能な形に落とし込んで支援しております。

あなたの会社に合った成長戦略を一緒に考えます。

三菱商事のビジネス戦略から学べること

三菱商事の成功には、時代の変化に合わせた柔軟な戦略転換があります。

これらの戦略は、企業の規模に関係なく応用できる本質的な考え方です。

自社のビジネス戦略の見直しや、新たな成長戦略の立案を検討されている場合は、ぜひ一度ご相談ください。

弊社では、三菱商事のような大企業の成功事例を、中小企業でも実践可能な形に落とし込んで支援しております。

戦略設計から実行、効果検証まで一貫してサポートし、貴社の成長を加速させます。

中小企業こそ、柔軟な意思決定と迅速な実行で変革を実現できます。