サントリーは1899年の創業から120年以上にわたり、時代の変化に対応しながら成長を続けてきた企業です。
ウイスキー事業での失敗、飲料市場への挑戦、グローバル展開の加速など、数々の困難を乗り越えて国内外で確固たる地位を築いています。
▼本記事でわかること
- サントリーが時代を超えて成長し続けられる理由
- 失敗を糧に成功へつなげたマーケティング戦略
- 一般企業でも実践できるサントリーの成長手法
サントリーの成長戦略を理解することで、自社のマーケティングや事業戦略に活かせるヒントが見つかります。
事業の成長に向けて、新しい施策を検討されている方へ。
私たちは、オウンドメディアの構築・運用、採用戦略の設計、広報・PRまで、企業成長を包括的に支援しています。
マタニティ業界や食品業界での実績をもとに、貴社の状況に合わせた戦略をご提案します。
目次
サントリーのメイン事業とビジネスモデル
サントリーはウイスキー、飲料、健康食品という3つの柱で事業を展開しています。
それぞれの事業が互いに補完し合いながら、安定した成長を実現しているのが特徴です。
多様な事業ポートフォリオが、時代の変化にも柔軟に対応できる強みとなっています。
ウイスキー事業で日本の洋酒文化を築いた
サントリーは1923年に山崎蒸溜所を建設し、日本初の本格ウイスキー作りに挑戦しました。
当時、洋酒は日本市場の1%にも満たず、誰もが無謀と考える挑戦でした。
しかし創業者の鳥井信治郎は、日本人の味覚に合うウイスキーを作るという信念を貫きました。
1929年に日本初の本格ウイスキー「白札」を発売しましたが、ピート臭が強く不評でした。
それでも諦めず、1937年に日本人の味覚に合わせた「角瓶」を開発し、大成功を収めます。
この成功が、日本におけるウイスキー文化の礎となりました。
日本人の味覚に合わせた商品開発が成功のカギ！
飲料事業で国民的ブランドに成長した
サントリーは1960年代から飲料事業に本格参入し、国民的ブランドへと成長しました。
ウーロン茶、BOSS、サントリー天然水など、幅広いカテゴリーで人気商品を展開しています。
| 商品名 | 特徴 |
| サントリーウーロン茶 | 日本初の烏龍茶飲料 |
| BOSS | 缶コーヒー市場で高シェア |
| サントリー天然水 | ミネラルウォーター市場No.1 |
| 伊右衛門 | 緑茶市場で高い人気 |
飲料事業は連結売上高の約60%を占め、サントリーの主力事業となっています。
テレビCMや広告戦略により、ブランド認知度を高めることに成功しました。
健康食品やグローバル展開で事業を拡大
サントリーは1980年代から健康食品事業に参入し、セサミンなどのユニークな商品を展開しています。
通販型ビジネスモデルで成長を続け、現在は売上高1000億円を超える規模となりました。
グローバル展開では、2009年にフランスのオランジーナ・シュウェップス、2014年に米ビーム社を買収しました。
総額160億ドルでのビーム社買収により、世界第3位のプレミアムスピリッツメーカーとなります。
2021年時点で海外売上比率は約47%に達し、真のグローバル企業へと成長しています。
多様な事業ポートフォリオで安定成長を実現！
サントリーがウイスキー市場に参入した1923年の背景
1923年、サントリーは日本初のウイスキー蒸溜所を建設しました。
当時の日本では洋酒はほとんど飲まれておらず、極めてリスクの高い挑戦でした。
それでも鳥井信治郎は、日本人に合うウイスキーを作るという強い信念で挑戦を続けました。
創業者・鳥井信治郎が国産ウイスキーに挑戦した理由
鳥井信治郎は、日本人の味覚に合う本格ウイスキーを作りたいという夢を持っていました。
13歳で薬種問屋に丁稚奉公に出た際、洋酒のブレンド技術を習得しました。
その経験から、日本人に合う洋酒を作れば市場を開拓できると確信していたのです。
1907年に発売した赤玉ポートワインが大ヒットし、国内ワイン市場の60%を占有しました。
この成功により得た資金を、ウイスキー事業に投資する決断をします。
「やってみなはれ、やらなわからしまへんで」という信念が、サントリーの挑戦の原点となりました。
当時の日本ではウイスキーが全く浸透していなかった
1920年代の日本では、ウイスキーを飲む習慣がほとんど存在していませんでした。
日本酒や焼酎が主流で、洋酒は市場の1%にも満たない状況でした。
ウイスキー作りには膨大な資本と時間がかかり、10年は投資額を回収できないビジネスでした。
社内では猛反対を受けましたが、鳥井信治郎は長期的な視点で市場を育てる決断をします。
市場がない中での挑戦は大きなリスクだった！
洋酒文化の普及という大きな挑戦からスタート
鳥井信治郎は、ウイスキーを売るのではなく、洋酒文化を普及させるという視点を持っていました。
単に商品を販売するだけでなく、サントリーバーを全国に展開して飲む場所を提供しました。
広告や宣伝にも力を入れ、ウイスキーの魅力を伝える活動を続けました。
これは単なるビジネスではなく、日本に新しい飲酒文化を根付かせる挑戦でした。
1920年代の市場動向とサントリーの戦略
1920年代の日本は、洋酒文化が全く根付いていない市場でした。
サントリーはこの困難な状況で、独自の戦略で市場を開拓していきます。
短期的な利益ではなく、長期的な視点で市場を育てる姿勢が成功につながりました。
日本人の味覚に合わないウイスキーを改良
1929年に発売した日本初のウイスキー「白札」は、スコッチウイスキー独特のスモーキーな香りが強く不評でした。
当時の日本人には、ピート臭が受け入れられなかったのです。
| 商品名 | 発売年 | 結果 |
| 白札 | 1929年 | 不評で売れず |
| 赤札 | 1930年 | 改良したが失敗 |
| 角瓶 | 1937年 | 日本人の味覚に合い大成功 |
鳥井信治郎は失敗を糧に、試行錯誤を重ねて日本人の味覚に合うウイスキー作りに挑戦しました。
その結果、1937年に「角瓶」が誕生し、大ヒット商品となります。
長期的な視点で市場を育てる決断をした
サントリーは、短期的な利益ではなく長期的な市場育成を重視しました。
ウイスキーは熟成に時間がかかるため、10年単位での投資が必要なビジネスです。
通常の企業であれば、売れない商品は早々に撤退するのが一般的です。
しかしサントリーは、赤玉ポートワインで得た利益をウイスキー事業に投資し続けました。
この長期的な視点が、日本のウイスキー市場を育てる原動力となったのです。
短期利益より長期的な市場育成を優先！
赤玉ポートワインで資金を確保しながら挑戦を続けた
赤玉ポートワインは1907年の発売以来、サントリーの大ヒット商品でした。
濃紅色でとろりとした甘みがあり、日本人の嗜好に合っていたのです。
大正後期には国内ワイン市場の60%を占めるほどの人気商品となりました。
この赤玉ポートワインで得た利益が、赤字のウイスキー事業を支える資金源となります。
キャッシュカウ事業で本命事業を支えるという、ポートフォリオ経営の原型がここにありました。
サントリーが直面した課題とその解決方法
サントリーのウイスキー事業は、多くの困難に直面しました。
国産ウイスキーが売れず、倒産の危機に陥ることもありました。
これらの課題を乗り越えるため、商品改良と品質へのこだわりを貫きました。
国産ウイスキーが売れず倒産の危機に
1929年に発売した「白札」は、焦げ臭いという悪評が立ち、売れ行きは芳しくありませんでした。
経営不振により、買収したビール事業やスモカ歯磨の製造販売権を手放すことになります。
赤字が続く中、社内からはウイスキー事業からの撤退を求める声も上がりました。
しかし鳥井信治郎は諦めず、生産を赤玉とウイスキーのみに専心する決断をします。
日本人の味覚に合うウイスキー作りで突破口を開いた
鳥井信治郎は、スコッチの模倣ではなく日本人の味覚に合うウイスキーを目指しました。
長男の吉太郎と共に試行錯誤を重ね、ブレンドの比率を何度も調整しました。
白札の失敗から学び、熟成期間を長く取った原酒を活用することで、まろやかな味わいを実現します。
その結果、1937年に「サントリーウイスキー12年」（現・角瓶）が誕生しました。
日本人の繊細な味覚に合った豊かな香味が評価され、大ヒット商品となります。
日本人の味覚を徹底研究した結果が成功につながった！
ブランド信頼を築くために品質にこだわり続けた
サントリーは、品質に一切妥協しない姿勢を貫きました。
安くて質の悪いウイスキーを作るのではなく、本格的な品質を追求し続けました。
鳥井信治郎は「大阪の鼻」と呼ばれるほど、鋭い嗅覚と味覚を持つブレンダーでした。
この品質へのこだわりが、サントリーブランドの信頼性を築きました。
戦後の深刻なモノ不足の中でも、安くても品質の良いトリスウイスキーを開発し、多くの人々に安らぎをもたらしました。
赤字のウイスキー事業を支えたサントリーの経営戦略
サントリーは、赤字のウイスキー事業を諦めずに育て続けました。
その背景には、キャッシュカウ事業で本命事業を支える経営戦略がありました。
この戦略が、サントリーを支える基盤となりました。
赤玉ポートワインで利益を出しながらウイスキーに投資
赤玉ポートワインは、サントリーの安定した収益源でした。
この商品で得た利益を、赤字が続くウイスキー事業に投資し続けました。
通常の企業であれば、赤字事業は早々に切り捨てるのが一般的です。
しかしサントリーは、将来的に大きな市場になると信じて投資を続けました。
長期的な視点で赤字事業を諦めずに育てた
ウイスキー事業は、発売から約8年間は赤字が続きました。
それでも鳥井信治郎は、市場が育つまで待つ忍耐強さを持っていました。
ウイスキーは熟成に時間がかかるため、10年単位での視点が必要でした。
この長期的な視点が、1937年の角瓶の成功につながります。
長期的な視点で事業を育てる姿勢が成功のカギ！
キャッシュカウ事業で本命事業を支える仕組み
サントリーの経営戦略は、安定収益を生む事業で挑戦的な事業を支えるというものでした。
| 事業 | 役割 |
| 赤玉ポートワイン | キャッシュカウ（安定収益） |
| ウイスキー事業 | 本命事業（将来の成長エンジン） |
この仕組みは、ポートフォリオ経営の理想的な形と言えます。
現在のサントリーも、飲料事業で安定収益を確保しながら、グローバル展開に投資しています。
サントリーが一気に成長した1960年代〜1980年代
1960年代から1980年代は、サントリーが飛躍的に成長した時期です。
ウイスキーが大衆に広がり、飲料市場にも本格参入しました。
この時期の成長が、現在のサントリーの基盤となりました。
トリスバーや角瓶で大衆に広がった時期
1950年代、トリスバーやサントリーバーが日本全国に出現しました。
戦後の経済復興で活況づく中、サラリーマンの一日の疲れを癒すオアシスとして人気を集めました。
トリスウイスキーは「うまい やすい」という宣伝文句で、多くの人々に安らぎをもたらしました。
1961年には「トリスを飲んでHawaiiへ行こう!」キャンペーンが流行語になるほど、社会現象となります。
角瓶も順調に売り上げを伸ばし、日本のウイスキー文化が定着しました。
ウーロン茶やDAKARAで飲料市場に本格参入
サントリーは1960年代から飲料事業に本格参入しました。
日本初の烏龍茶飲料を発売し、新しい飲料カテゴリーを開拓しました。
| 商品名 | 発売年 | 特徴 |
| サントリーウーロン茶 | 1981年 | 日本初の烏龍茶飲料 |
| DAKARA | 2000年 | スポーツ飲料市場に参入 |
| BOSS | 1992年 | 缶コーヒー市場で高シェア |
飲料事業は現在では連結売上高の約60%を占める主力事業に成長しています。
テレビCMと大量生産で全国的なブランドに
サントリーは、テレビCMを積極的に活用してブランド認知度を高めました。
トリスウイスキーの「アンクル・トリス」キャラクターは、サラリーマンの気分を代弁する存在として人気を博しました。
大量生産体制を整えることで、全国の消費者に商品を届けられる体制を構築しました。
広告と生産体制の両輪で、サントリーは全国的なブランドへと成長しました。
テレビCMで認知度を高め、全国展開に成功！
サントリーがシェアを獲得できた3つの理由
サントリーが市場で高いシェアを獲得できたのには、3つの理由があります。
商品開発力、挑戦する姿勢、マーケティング力が、競合他社との差別化につながりました。
これらの要素が組み合わさり、サントリーの競争優位性を生み出しています。
日本人の味覚に合わせた商品開発力
サントリーの最大の強みは、日本人の味覚を徹底的に研究した商品開発力です。
ウイスキーでは、スコッチの模倣ではなく日本人に合う味を追求しました。
飲料事業でも、伊右衛門やウーロン茶など、日本人の嗜好に合った商品を開発しています。
鳥井信治郎は「大阪の鼻」と呼ばれるほど、鋭い嗅覚と味覚を持つブレンダーでした。
この商品開発力が、サントリーの競争力の源泉となっています。
時代の変化を読んで新市場に挑戦する姿勢
サントリーは、時代の変化を敏感に察知し、新市場に挑戦する姿勢を持っています。
1960年代にはビール事業に参入し、最難関の市場に挑戦しました。
当初は苦戦しましたが、2005年に「ザ・プレミアム・モルツ」でプレミアムビール市場を創出します。
2000年代には海外企業の買収を通じてグローバル展開を加速しました。
「やってみなはれ」という企業文化が、新しい挑戦を後押ししています。
時代の変化を読み、果敢に挑戦する姿勢が成長のカギ！
ブランドストーリーで共感を生むマーケティング
サントリーは、商品の機能だけでなく、ブランドストーリーで共感を生むことに成功しています。
BOSSでは、トミー・リー・ジョーンズを起用したCMでサラリーマンの心情を表現しました。
ザ・プレミアム・モルツは、「週末のプチ贅沢」というブランディングで対年比440%増を達成しました。
ハイボールブームでは、NHK「マッサン」放映時に市場調査を実施し、ウイスキー市場全体を活性化させました。
ブランドストーリーを通じて、消費者との感情的なつながりを築いています。
成功するブランドストーリーには、3つの要素が必要です。
| 要素 | 具体例 |
| 共感できる課題設定 | サラリーマンの日常、週末の楽しみ |
| 具体的な利用シーン | 仕事帰りの一杯、週末の家族時間 |
| 一貫したメッセージ | ブランドの世界観を維持 |
特に重要なのは、ターゲット顧客が自分事として捉えられるストーリーを作ることです。
広告やPR活動を通じて、メディアに取り上げられる仕組みを作ることで、ブランド認知度を高められます。
共感を生むストーリーでブランド価値を高める！
広報・PR戦略では、メディアが取り上げたくなる切り口の設計が重要です。
私たちは代官山に試食専門店を構え、メディア露出を通じたブランド認知拡大の仕組みを実践しています。
成長後にサントリーが行った施策
サントリーは、国内市場で確固たる地位を築いた後もさらなる成長を追求しました。
海外展開、プレミアム商品、SDGsへの取り組みなど、次のステージへの施策を実施しています。
現状に満足せず、常に成長を目指す姿勢がサントリーの強みです。
海外企業の買収でグローバル展開を加速
サントリーは、M&Aを活用して海外市場での成長を加速させました。
2009年にはフランスのオランジーナ・シュウェップスを買収し、欧州市場に進出しました。
2014年には米ビーム社を総額160億ドルで買収し、世界第3位のプレミアムスピリッツメーカーとなります。
| 買収年 | 企業名 | 効果 |
| 2009年 | オランジーナ・シュウェップス | 欧州市場進出 |
| 2014年 | ビーム社 | 世界3位のスピリッツメーカーに |
2021年時点で海外売上比率は約47%に達し、真のグローバル企業へと成長しています。
プレミアム商品で高付加価値市場に参入
サントリーは、プレミアム商品で高付加価値市場を開拓しました。
ザ・プレミアム・モルツは、2005年にモンドセレクション最高金賞を受賞し、プレミアムビール市場を創出しました。
ウイスキーでは、山崎、響、白州などのプレミアム商品が世界的な評価を受けています。
これらの商品は、高価格でも選ばれるブランド力を持っています。
プレミアム市場への参入により、高い利益率を確保することに成功しました。
プレミアム市場で高付加価値を提供！
SDGsや環境への取り組みで企業イメージを向上
サントリーは、SDGsや環境保護に積極的に取り組んでいます。
2003年から「天然水の森」活動を開始し、全国に森林保全の拠点を設けています。
プラスチック使用の削減や、ペットボトルのリサイクル促進にも取り組んでいます。
水資源の管理強化により、工場で汲み上げる地下水よりも多くの水を生み出す森を育む活動を展開しています。
これらの取り組みが、企業イメージの向上とブランド価値の向上につながっています。
一般企業でも真似できるサントリーのマーケティング方法
サントリーのマーケティング手法は、一般企業でも取り入れられる要素があります。
ブランディング、顧客の声、長期投資という3つの視点で、自社のマーケティングに活かせます。
これらの手法を自社に取り入れることで、マーケティング効果を高められます。
ストーリーで共感を生むブランディングの作り方
サントリーは、商品の機能ではなく、ストーリーで共感を生むことを重視しています。
BOSSのCMでは、サラリーマンの日常を描き、共感を生むことに成功しました。
ザ・プレミアム・モルツは、「週末のプチ贅沢」というストーリーで消費者の心を掴みました。
| ブランディング手法 | 効果 |
| 利用シーンを描写 | 消費者が自分事として捉えられる |
| 感情に訴求 | ブランドへの愛着が生まれる |
| 一貫したメッセージ | ブランド認知度が高まる |
自社の商品も、利用シーンやストーリーを描くことでブランド価値を高められます。
具体的には、ペルソナ設定から始め、顧客の課題と理想の状態を明確化します。
その上で、自社商品がどのように課題を解決し、理想を実現するかをストーリー化します。
オウンドメディアやSNS、プレスリリースを通じて、一貫したブランドストーリーを発信することで、顧客の記憶に残ります。
重要なのは、商品スペックではなく、顧客の感情に訴えるメッセージを作ることです。
顧客の感情に訴えるストーリーでブランド価値を高める！
ブランドストーリーの設計では、顧客理解の深さが成否を分けます。
私たちはマタニティ業界や食品業界でのメディア運用を通じて、顧客インサイトを捉えたコンテンツ設計を実践しています。
顧客の声を聞いて商品を改良し続ける姿勢
サントリーは、顧客の声を徹底的に聞き、商品を改良し続けています。
白札の失敗から学び、日本人の味覚に合うウイスキーを開発しました。
プレミアム・モルツでは、消費者の実際の行動を分析し、「週末のプチ贅沢」というニーズを発見しました。
サントリーリンクというシステムで、店舗ごとの顧客動向をデータ化し、ニーズを可視化しています。
顧客の声を聞くことで、常に改善を続ける姿勢が成長につながっています。
顧客の声を聞き、改良を続ける姿勢が成功のカギ！
長期的な視点で市場を育てる投資戦略
サントリーの最大の特徴は、短期的な利益ではなく長期的な市場育成を重視する姿勢です。
ウイスキー事業では、赤字が続く中でも10年以上投資を続けました。
ビール事業でも、赤字が続く中で諦めずに挑戦を続け、プレミアム・モルツで成功しました。
この長期的な視点は、一般企業でも取り入れられる重要な考え方です。
すぐに結果が出なくても、将来的に大きな市場になると信じて投資を続けることが成長につながります。
サントリーの成長戦略から学ぶ自社での実践方法
サントリーの成長戦略は、中小企業でも実践できる要素があります。
挑戦する文化、商品改良、オウンドメディア活用という3つの視点で、自社に取り入れられます。
サントリーの事例を参考に、自社の成長戦略を構築できます。
中小企業でも取り入れられる挑戦する文化の作り方
サントリーの「やってみなはれ」という企業文化は、中小企業でも取り入れられます。
失敗を恐れず、失敗を学びのチャンスと捉える姿勢を組織に根付かせることが重要です。
| 施策 | 効果 |
| 失敗を許容する文化 | 社員が挑戦しやすくなる |
| 小さな実験を推奨 | リスクを抑えながら挑戦できる |
| 成功事例を共有 | 挑戦のモチベーションが高まる |
経営層が率先して挑戦する姿勢を示すことで、組織全体に文化が浸透します。
具体的には、新しいマーケティング施策を小規模でテストし、効果を測定しながら拡大していく手法が有効です。
採用活動でも、従来の求人広告に頼らず、Indeed運用やオウンドメディア経由での採用など、新しい手法に挑戦する企業が成果を上げています。
重要なのは、失敗しても改善を続ける姿勢と、データに基づいた意思決定です。
失敗を恐れず、小さく始めて改善を続けることが成功のカギ！
実践する際は、戦略設計とデータ分析の両輪が必要です。
私たちは採用戦略の設計からオウンドメディア構築まで、企業成長を包括的に支援しています。
既存商品を進化させて顧客に新しい価値を届けるやり方
サントリーは、既存商品を常に進化させ続けています。
角瓶は1937年の発売以来、時代に合わせて改良を続け、現在も人気商品です。
ハイボールという飲み方を提案することで、ウイスキー市場全体を活性化させました。
既存商品でも、顧客の声を聞き、時代のニーズに合わせて進化させることで新しい価値を届けられます。
自社の商品も、定期的に顧客の声を聞き、改良を続けることが重要です。
既存商品を進化させ続けることで新しい価値を提供！
オウンドメディアで顧客との関係を深める方法
サントリーは、オウンドメディアやファンコミュニティを活用して顧客との関係を深めています。
公式YouTubeチャンネルで動画広告を展開し、若年層との接点を創出しています。
ファンコミュニティ「マル・デ・シャイン」では、熱狂的なファンと直接交流し、顧客の声を事業に活かしています。
オウンドメディアの強みは、広告費をかけずに長期的な顧客関係を構築できる点です。
自社の商品やサービスの価値を伝え、顧客の課題解決に役立つコンテンツを継続的に発信することで、信頼関係が生まれます。
サントリーのように、専門性の高い情報発信と顧客との双方向コミュニケーションを実現することが成功のカギです。
ただし、オウンドメディアは成果が出るまでに時間がかかるため、戦略的な運用設計と継続的なコンテンツ制作が必要です。
オウンドメディアで長期的な顧客関係を構築！
オウンドメディアの成否は、戦略設計の精度と継続力で決まります。
私たちはマタニティ業界や食品業界で、SEO対策とコンテンツ設計を軸にしたメディア運用を支援しています。
サントリーに関するよくある質問
サントリーに関して、よくいただく質問をまとめました。
企業理念や成長戦略について、さらに詳しく知りたい方は参考にしてください。
サントリーの企業理念「やってみなはれ」はどう生まれた？
「やってみなはれ」は、創業者・鳥井信治郎の言葉です。
鳥井信治郎は「自分の仕事が大きくなるか小さいままで終わるか、やってみんことにはわかりまへんやろ」という信念を持っていました。
この言葉が、サントリーの企業文化として100年後の今も受け継がれています。
失敗を恐れず、失敗を学びのチャンスと捉える姿勢がサントリーの強さの源です。
サントリーが海外で成功できた理由は？
サントリーが海外で成功できた理由は、M&Aを活用した現地化戦略です。
2009年にオランジーナ・シュウェップス、2014年にビーム社を買収し、現地の販路とブランドを獲得しました。
日本と世界の「匠の技」を掛け合わせた商品開発により、グローバルブランドを創出しています。
さらに、各市場のニーズに合わせた商品展開を行い、現地で愛される企業を目指しています。
サントリーの商品開発で大切にしていることは？
サントリーの商品開発で最も大切にしているのは、顧客の声を徹底的に聞くことです。
市場調査を重視し、消費者が本当に求めているものを見極めます。
鳥井信治郎の「大阪の鼻」のように、鋭い嗅覚と味覚で商品の質を追求しています。
品質に一切妥協せず、日本人の味覚に合った商品を開発することが成功の秘訣です。
サントリーのような長く愛されるブランドを作るには？
長く愛されるブランドを作るには、3つの要素が重要です。
第一に、顧客の声を聞き続け、商品を改良し続けることです。
第二に、ブランドストーリーで共感を生むことです。
第三に、長期的な視点で市場を育てることです。
| 要素 | 具体例 |
| 顧客の声 | 市場調査、データ分析 |
| ブランドストーリー | 利用シーン描写、感情訴求 |
| 長期視点 | 短期利益より市場育成を優先 |
これらを実践することで、長く愛されるブランドを構築できます。
サントリーのマーケティング戦略から学ぶ成長の本質
サントリーは120年以上にわたり、時代を超えて成長を続けてきました。
その成功の本質は、顧客志向、長期的視点、挑戦する文化の3つにあります。
失敗を恐れず挑戦を続け、顧客の声を聞いて改良を重ね、長期的な視点で市場を育てる姿勢が成長を支えています。
一般企業でも、これらの要素を取り入れることでマーケティング効果を高められます。
ブランドストーリーで共感を生み、顧客との信頼関係を築くことが重要です。
▼本記事のポイント
- サントリーは失敗を糧に成長を続けてきた
- 顧客の声を聞き、商品を改良し続ける姿勢が成功のカギ
- 長期的な視点で市場を育てることが成長につながる
マーケティング戦略やオウンドメディア運用でお困りなら、ぜひご相談ください。
私たちは、オウンドメディアの構築・運用、採用戦略の設計、広報・PRまで、企業成長を包括的に支援しています。
マタニティ業界や食品業界での実績をもとに、貴社の課題に合わせた戦略をご提案します。
